發布時間：2013-12-16 10:29:22
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2014年將要來臨，新的一年人力資源管理中的績效管理會出現什么樣的變化，結合過去幾年中向企業提供服務的經驗，總結出在未來3-5年中，企業績效管理可能會面臨的種種變革，并希望能夠幫助企業做好應對變革的準備以及進一步提升企業人力資源管理效能。
一、績效管理將更加關注過程的監控
績效管理在國內企業中應用成熟的不多，并且經理人和員工對其支持的力度也不夠強，相比于穩定的固定工資，績效工資不僅意味著更高的風險，而且伴隨著更大的壓力。但這并不妨礙管理者借之提升企業整體組織業績，真正的問題在于，即使企業建立了完整的績效制度，員工的工作成果依然難以令人滿意。怠工往往不是最初的原因，恰恰相反，有些員工即使很努力的工作也不能得到很好的結果，有些員工投機取巧反而大獲成功，這也是造成怠工的原因之一。但是沒人為努力本身付費，企業只在乎結果。
因此，在未來的績效管理中過程監控會受到更多的關注。短期的結果固然重要，但是從長遠打算，企業健康的發展需要良好的工作氛圍和員工積極的工作態度來支撐。明確的崗位職責、工作的階段性檢驗、定期匯報、PDCA循環機制等都是企業加強過程監控的有效手段。
二、KPI提取更加傾向于業務重點
盡管企業希望通過引進績效改善整體經營狀況，但是對績效所需要承擔的成本，很多企業認識不足。這導致企業在績效目標設定上事事追求完美，KPI指標也缺乏重點。大量的KPI指標成了壓在員工身上繁瑣的工作清單，大量的精力被分散于零零總總的小目標上，真正核心的目標反而無法達成，考核者也因為指標過多增加了大量工作。
根據二八原則，很多企業在實施KPI管理的時候，增加了80%的工作量的同時僅增加了20%的效果。眾達樸信認為，KPI應該重點關注三種工作：能為企業帶來高效益的工作、關鍵業務流程上的工作、提高運營和管理效能的工作。從核心工作內容中提取核心結果或者核心流程形成的指標將大大減輕指標管理的壓力。
三、強制分布仍然是通行做法
不可否認，強制分布并不是績效管理的必然結果。但就筆者在過去幾年中的管理實踐和研究結果而言，強制分布仍然是國內眾多企業的通行做法，盡管強制分布還存在許多不容忽視的弊端。總的來說，強制分布較適用于大型企業，在沒有更好的方法之前，中小企業實施強制分布也是無奈之舉。
員工工作的可量化程度是判斷強制分布可行性的關鍵，在信息系統漏洞較多甚至尚未建立和員工職責尚不明確的中小企業，強制分布可能會給企業發展造成阻礙。另一方面，經營情況不穩定的企業也不適用強制分布，績效的大起大落會對員工造成不小的打擊。而對于員工人數較少的部門來說，實施強制分布對部門經理會造成不小的壓力。值得一提的是，如果不能保證可以有效剔除不合格員工，那么在強制分布的時候就不要設置不合格等級，那樣只會降低績效管理的權威。
四、能力評價結合績效評價選取人才將是一大趨勢
“為商之道，要在得人”。人才作為先進生產力和先進文化的創造者、傳播者和推動者，對企業的進步與發展、鞏固與強大起著關鍵性的作用。能力評價結合績效評價將是企業未來選取人才的重要手段。用能力代替資歷，用業績代替司齡，未來企業要將人才選拔真正落實到“一流人才，一流業績”上來。
能力評價作為人才選拔的手段，旨在判斷人才的職業定位和培養價值，是向求職者提供恰當的崗位、設計合理的職業生涯和合理配給成長資源的基礎。而績效評價則直接反映了人才創造效益的能力，是評價一個成熟人才的重要手段。能力評價結合績效評價的人才選取體系正受到越來越多企業的認同。
五、戰略績效管理開始萌芽
隨著《平衡計分卡》、《戰略地圖》、《戰略中心型組織》等書籍陸續翻譯出版，戰略績效管理方法也隨之引入到了中國，眾多企業開始嘗試應用戰略績效管理的相關理念和工具。
關鍵績效指標(KPI)法如今已經得到了較為廣泛的實踐和應用，平衡計分卡法尚處在嘗試階段，其最核心的內容不外乎圖、卡、表，即戰略地圖、平衡計分卡和戰略計劃表。平衡計分卡法所擁有的優勢是各大企業所無法忽視的，諸如更關注過程、注重各層面之間的平衡等，但是與關鍵績效指標法相比，更高的實施難度、難以建立的指標體系、量化困難和高昂的實施成本等因素，使得國內企業在平衡計分卡的管理實踐中進度緩慢。
六、績效結果的應用傾向多元化
正如國內企業習慣將整個績效管理的內容集中在考核環節一樣，國內企業對績效結果的應用也較為單一，大多體現在利用績效杠桿調整和優化員工薪酬結構。而績效的應用不止于此，越來越多的企業開始關注績效其它層面的應用。
績效的應用應該包含5個方面的內容，考核結果在薪酬、人才選擇方面的應用較為普遍，其它還包括應用績效結果引導員工行為、提供員工績效改善的建議、建立主管和員工的績效伙伴關系和輔助開發更有效的培訓項目。績效結果應用層面的多元化能夠有效提升企業人力資源管理效能，這在企業運營成本不斷增加的今天是尤為重要的。
七、未來的績效管理將基于流程
基于任務的績效機制和基于流程的績效機制之間的差別就像局部和整體之間的差別，盡管都是基于公司的整體戰略，然而在實踐中卻有諸多差異。
基于任務的績效機制更強調的是實現結果，通過KPI管理體系保障一組任務中每一個任務目標的達成，以關鍵核心價值驅動績效體系運轉。當實施過程出現問題時，通過對各個部門結果的審視分析異常的原因。而基于流程的績效機制更強調流程的運作過程，KPI直接對應運營流程。相比于考察由一個或者一群人來完成的一組業務活動，將戰略目標分解為一個完整的流程體系更容易為顧客所接受，也更容易積累和復制成功的經驗。